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SARDEX: UN BARTER PARA LA COMUNIDAD (Colaboración de Andreu Honzawa y Lluís Muns)

Hace pocos días estuvimos en Cerdeña, en un intercambio de experiencias con el sistema de crédito mutuo de Sardex (http://www.sardex.net/) Este proyecto lo iniciaron 4 jóvenes emprendedores del pueblo de Serramana, hace 5 años. Hoy en día, gestionan más de 2.300 empresas en su red, en donde el año 2013 se realizaron transacciones en moneda complementaria por más de 36 millones de Euros. Recientemente han extendido su modelo integrando a los trabajadores de las empresas inscritas, y se disponen a extenderlo hacia los consumidores durante el próximo año. Este singular modelo es un claro caso de éxito que ya se está expandiendo a otras siete regiones de Italia.

De todo lo que aprendimos, quiero enfocar el contenido de este post a algo específico que me llamó mucho la atención: el carácter comunitario de esta red, y su impronta de sentimiento de pertenencia, en contraposición al carácter más individualista de otros sistemas Barter típicos de países anglosajones. Lo resumo en seis puntos, todos ellos interrelacionados y que dan coherencia al modelo Sardex.

1) Cuando se contacta con una empresa interesada para participar en el proyecto, el mensaje inicial se basa en la necesidad de superar juntos la crisis de la isla y de su comunidad, mediante la cooperación y estabilización de relaciones con clientes y proveedores locales. La puesta en valor de la fuerza identitaria integra elementos tan diversos y a la vez tan potentes como la cultura, o incluso la forma de ver y entender las relaciones humanas permite que se generen vínculos sociales que van mucho más allá que la simple relación comercial.

Por otro lado se transmite un mensaje muy estudiado del por qué los Barters son la nueva forma de economía del siglo XXI, que se basa en la colaboración y las nuevas tecnologías. Una vez esto está entendido, presentan también los beneficios económicos. En cambio, los Barters anglosajones se centran primero en explicar los beneficios económicos individuales para la empresa, mientras que la participación en la red comunitaria es visto como algo subsidiario.

2) Cuando una empresa se da de alta, se estudia y planifica su potencial de gasto en moneda Sardex, conectándola inmediatamente con los proveedores dentro de la red. Una vez establecida esta capacidad de gasto, se le buscan clientes estables en Sardex que le puedan traer ingresos equiparables a su capacidad de gasto dentro de la red. Se presenta la red Sardex como un club selecto (hay más de 100 empresas en lista de espera) donde solo se deja entrar a empresas a las que saben que, por una parte, continuamente Sardex les puede traer clientes y, por otra, su pertenencia al club no romperá el equilibrio en las tipologías de oferta y demanda en su red de intercambios.

3) El modelo de ingresos se basa en una cuota anual relativamente alta (de 300€ para microempresas a 3.000€ para grandes empresas) pero con una tasa por transacción del 0%. Por lo tanto, solo entran los que serán miembros activos, pues la cuota anual tan alta desincentiva la participación de que no lo serán. En Sardex se da importancia a la interconectividad de la red mediante la planificación de la circulación de la moneda complementaria. En contraposición, los Barters anglosajones tienden a dar más prioridad al tamaño de la red, pudiendo entrar cualquier empresa pero sin que sepa de antemano qué clientes y proveedores va a tener y, por lo tanto, con intercambios comerciales más espontáneos. Esto encaja con el modelo anglosajón, con cuotas anuales más bajas pero con tasas de transacción de hasta el 10%.

4) El modelo de remuneración de los brokers, empleados que dan de alta nuevas empresas y que dinamizan los intercambios comerciales entre ellos, está muy relacionado con el punto anterior sobre el modelo de ingresos. En Sardex los incentivos son para el conjunto de brokers, en función del número de altas y del número de renovaciones anuales conseguidas colectivamente, lo que hace que éstos trabajen en equipo y se ayuden entre ellos. En cambio en los Barters anglosajones, los incentivos suelen ser individuales. Es habitual que un bróker compre derechos de exclusividad sobre una zona, a cambio de un porcentaje de la cuota anual y de las tasas de transacción de las empresas de esa área, por lo que no tienen incentivos a trabajar en equipo con los otros brokers.

5) Sardex descentraliza las funciones de brokering mediante seis oficinas locales repartidas por la isla, cada una con su propia centralita telefónica. Los brokers son siempre personas nativas, originarias de la localidad donde realizan sus tareas de dinamización comercial, por su conocimiento del tejido social y comercial donde trabajan. Se intenta dar un trato de proximidad con las empresas participantes, mediante el establecimiento de relaciones de confianza con los brokers, que realizan visitas presenciales frecuentemente. Esto contrasta con los Barters anglosajones, en que en algunos casos incluso se limitan a un servicio web, con poca intermediación de brokers y limitándose a contactos telefónicos.

6) Sardex no hace márqueting convencional como anuncios en televisión o radio, vallas y demás. Se centra en las redes sociales, márqueting relacional, y en el boca a boca. También patrocinan, solos o junto a empresas asociadas, a entidades comunitarias de la isla, como pequeños clubes deportivos, clubes de lectura, y entidades culturales similares. Nunca publicaron un anuncio, pero toda la isla los conoce por su impacto positivo en la economía local y en su comunidad.

Sardex es un Barter que demuestra una vez más la utilidad de este tipo de redes comerciales para una economía regional y, en particular, para el sector PYMEs. Con todo, Sardex es un modelo de éxito que ha conseguido construir su propio sistema organizativo ajustado al contexto cultural de su comunidad.







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